600-1.000 tỷ đồng mỗi năm: đọc chương trình hành động của ứng viên Chủ tịch VFF Nguyễn Đức Thụy

Ngày Liên đoàn Bóng đá Việt Nam (VFF) công bố danh sách đề cử các vị trí chủ chốt và ủy viên Ban chấp hành nhiệm kỳ 10 (2027-2031), ô Chủ tịch xuất hiện ba cái tên: ông Trần Quốc Tuấn, Chủ tịch đương nhiệm; ông Nguyễn Xuân Vũ, Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông nhiệm kỳ 9; và ông Nguyễn Đức Thụy, Phó Chủ tịch HĐQT Sacombank, Chủ tịch CLB Ninh Bình.

Trong ba hồ sơ, hồ sơ của ông Thụy là bản duy nhất dựng gần như toàn bộ chương trình hành động quanh một biến số tài chính. Mục tiêu được nêu thẳng: huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm, bắt đầu từ năm 2027, thông qua xã hội hóa và phát triển các nguồn thu từ tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá.

“Từ năm 2027, chương trình đặt mục tiêu huy động nguồn lực xã hội hóa và phát triển nguồn thu từ tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá, đạt 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm”, ông Thụy nêu trong chương trình hành động tranh cử ghế Chủ tịch VFF.

Đọc ba hồ sơ cạnh nhau, điểm đáng ghi nằm ở mức độ cụ thể của từng chương trình. Có bản nêu định hướng. Có bản nêu mục tiêu. Có bản nêu mục tiêu kèm cơ chế kiểm soát, kèm luôn cả cách phân bổ tiền về từng nhóm đối tượng hưởng lợi. Với người làm nghề quan sát hệ thống đào tạo trẻ, sự khác biệt ấy quan trọng hơn tên tuổi ứng viên, vì nó quyết định dòng tiền có chảy tới được chỗ cần chảy hay chỉ dừng lại ở tầng vận hành.

Một mức ngân sách không tự nó tạo ra cầu thủ. Nhưng nó là thứ duy nhất có thể đo được, kiểm được, và đối chiếu được sau bốn năm. Vì thế, hồ sơ của ông Thụy đáng đọc chậm.

Bốn năm, ba hồ sơ và một cái mốc cố định

Nhiệm kỳ 10 của VFF kéo dài từ 2027 đến 2031. Đại hội bầu Ban chấp hành, Ban chấp hành bầu các vị trí chủ chốt, và chương trình hành động của từng ứng viên là bản cam kết duy nhất được công bố công khai trước khi bỏ phiếu. Sau đại hội, bản cam kết ấy trở thành thước đo cho bốn năm tiếp theo, dù hiếm khi được đối chiếu lại một cách hệ thống.

Cái mốc cố định nằm ở chỗ khác. Ngân sách nhà nước cấp cho các nhiệm vụ bóng đá đang ở mức khoảng 80 tỷ đồng mỗi năm. Đó là mức tiền mà bất kỳ chủ tịch nào cũng phải tính tới, vì nó chi phối trực tiếp các đội tuyển quốc gia, các trung tâm đào tạo trẻ quốc gia và một phần vận hành bộ máy liên đoàn.

Ông Thụy đặt mục tiêu 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm, tức gấp 7,5 đến 12,5 lần mức ngân sách nhà nước hiện tại. Khoảng cách ấy nói lên hai điều cùng lúc: tham vọng về quy mô, và sự phụ thuộc gần như hoàn toàn vào thị trường.

Cấu trúc giải đấu chuyên nghiệp Việt Nam hiện vận hành với V-League 14 CLB, giải hạng Nhất quanh mức 11-12 CLB, giải nữ vô địch quốc gia dao động 7-8 đội. Đây là quy mô nhỏ so với các nền bóng đá có cùng dân số trong khu vực, và cũng là quy mô đặt ra giới hạn trần cho mọi nguồn thu từ bản quyền, vé, thương quyền.

Bóng đá Việt Nam từ lâu đã sống bằng hai dòng tiền tách biệt: ngân sách nhà nước cho các nhiệm vụ quốc gia, và tiền tư nhân của các ông bầu cho CLB. Dòng thứ ba - doanh thu thương mại tự thân của hệ thống giải - vẫn mỏng. Chương trình hành động của ông Thụy về bản chất là một nỗ lực chuyển dịch trọng lượng từ dòng thứ nhất và dòng thứ hai sang dòng thứ ba.

Tôi đã theo dõi các trận đấu trẻ và các trận V-League ở nhiều mùa khác nhau, ngồi ở những khán đài mà sau tiếng còi mãn cuộc, ban huấn luyện còn nán lại hỏi nhau về chuyện tiền lương tháng sau. Những cuộc trao đổi ấy không bao giờ lên mặt báo, nhưng chúng giải thích vì sao một gói hỗ trợ vài tỷ đồng lại có sức nặng tâm lý lớn hơn giá trị tuyệt đối của nó.

Bóc tách 600-1.000 tỷ đồng

Năm nhóm nguồn thu được nêu trong chương trình hành động: tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số, dịch vụ bóng đá. Năm nhóm này không đồng nhất về độ chín. Xếp theo khả năng đo lường, thương quyền và tài trợ áo đấu - bảng hiệu sân - giải đấu là hai nhóm đã có hợp đồng, có kỳ hạn, có đối tác cụ thể. Hợp tác doanh nghiệp ở tầng liên đoàn cũng có tiền lệ.

Hai nhóm còn lại mới là ẩn số. Nội dung số và dịch vụ bóng đá là những mảng cần hạ tầng dữ liệu, cần hệ thống bán quyền, cần tài khoản người dùng, cần nền tảng phân phối. Không có hạ tầng ấy, hai nhóm này chỉ tồn tại trên giấy. Và hạ tầng ấy không thể mua bằng một nghị quyết.

Mức độ cụ thể của từng dòng tiền là thứ quyết định 600-1.000 tỷ đồng là mục tiêu khả thi hay là một con số đẹp để tranh cử.

Cam kết đi kèm cũng đáng chú ý: từ năm 2027, bảo đảm 100% kinh phí hoạt động và phát triển bóng đá thuộc trách nhiệm VFF bằng nguồn xã hội hóa và nguồn thu tự tạo, không sử dụng ngân sách nhà nước. Đây là một cam kết có thể kiểm chứng bằng báo cáo tài chính hằng năm, và cũng là cam kết dễ vỡ nhất nếu chu kỳ tài trợ đi xuống.

Song song, ứng viên này nêu mong muốn làm việc với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Cục Thể dục thể thao Việt Nam để xem xét điều chỉnh cách phân bổ khoảng 80 tỷ đồng mỗi năm, theo hướng ưu tiên các môn có khả năng cạnh tranh huy chương tại ASIAD và Olympic.

Đọc kỹ ý này sẽ thấy một tầng nghĩa ít được bàn tới. Bóng đá nam ở cấp Olympic và ASIAD từ lâu không nằm trong nhóm môn được kỳ vọng huy chương của thể thao Việt Nam. Nếu tiêu chí phân bổ chuyển sang khả năng giành huy chương ASIAD - Olympic, thì phần ngân sách dành cho bóng đá có thể bị thu hẹp, và việc bù đắp phải đến từ chính nguồn xã hội hóa mà chương trình hành động đang theo đuổi. Hai ý này khớp nhau về logic, nhưng chúng đẩy rủi ro về phía liên đoàn.

Bài toán cộng của các gói hỗ trợ

Phần dễ hình dung nhất trong chương trình hành động là các gói hỗ trợ trực tiếp: 2-3 tỷ đồng mỗi năm cho mỗi liên đoàn địa phương đủ điều kiện; 3 tỷ đồng cho mỗi CLB V-League, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB hạng Nhất và 2 tỷ đồng cho mỗi CLB bóng đá nữ mỗi mùa.

Thử đặt lên bàn tính với quy mô hiện tại. V-League 14 CLB nhân 3 tỷ đồng, ra 42 tỷ đồng. Hạng Nhất 12 CLB nhân 2 tỷ đồng, ra 24 tỷ đồng. Bóng đá nữ 8 đội nhân 2 tỷ đồng, ra 16 tỷ đồng. Tổng ba nhóm đã là 82 tỷ đồng mỗi mùa.

Nếu quy mô giải được mở rộng đúng như phương án nêu trong chương trình - V-League 16-18 đội, hạng Nhất 18-20 đội, bóng đá nữ 8-10 đội - thì phép cộng đổi ngay. V-League 18 đội nhân 3 tỷ đồng ra 54 tỷ đồng. Hạng Nhất 20 đội nhân 2 tỷ đồng ra 40 tỷ đồng. Bóng đá nữ 10 đội nhân 2 tỷ đồng ra 20 tỷ đồng. Tổng thành 114 tỷ đồng.

Cộng thêm nhóm liên đoàn địa phương: với 63 tỉnh thành, nếu khoảng 30 đơn vị đủ điều kiện hưởng mức 2-3 tỷ đồng, chi phí rơi vào khoảng 60-90 tỷ đồng mỗi năm. Đưa tất cả lại với nhau, tổng gói hỗ trợ trực tiếp nằm trong khoảng 140-200 tỷ đồng mỗi năm.

Đặt cạnh mục tiêu 600-1.000 tỷ đồng, phần hỗ trợ trực tiếp chiếm khoảng 20-30%. Phần còn lại, tức 400-800 tỷ đồng, sẽ phải chảy vào các hạng mục ít được nêu chi tiết hơn: vận hành bộ máy VFF, các đội tuyển quốc gia, đào tạo trẻ, trọng tài, cơ sở vật chất, hợp tác quốc tế.

Tỷ lệ 20-30% ấy là điểm lành hay điểm đáng lo, phụ thuộc vào việc phần 70-80% còn lại được phân bổ thế nào.

Trong nhiều bản kế hoạch tài chính của các liên đoàn khu vực, chi phí vận hành và chi phí đội tuyển quốc gia luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Đó là lý do các gói hỗ trợ CLB thường chỉ mang tính khuyến khích, còn tiền thật dồn cho vòng loại World Cup, SEA Games, Asian Cup. Nếu cơ cấu ấy lặp lại, thì 600-1.000 tỷ đồng sẽ chủ yếu nuôi bộ máy và nuôi đội tuyển, còn tài năng trẻ vẫn nhận phần nhỏ nhất.

Ngọc thô không nằm trên bản đồ, nó nằm trong lớp bụi của đường chạy. Câu ấy tôi viết ra sau khi xem lại hàng trăm trận trẻ, và nó vẫn đúng ở đây: nếu bản phân bổ không ghi rõ tỷ lệ dành cho học viện, cho lò đào tạo, cho các giải U15 - U17 - U19, thì dòng tiền sẽ tự tìm đường dễ nhất để chảy, và đường dễ nhất luôn là đường đã có sẵn.

Mở rộng giải: phép tính về số vòng đấu

Phương án mở rộng quy mô giải là phần có thể tính toán chính xác nhất. V-League hiện vận hành 14 CLB, đá vòng tròn hai lượt, tương đương 26 vòng. Với 16 CLB, số vòng thành 30. Với 18 CLB, số vòng thành 34.

Ở giải hạng Nhất, 18 CLB cho ra 34 vòng, 20 CLB cho ra 38 vòng. Mỗi vòng đấu bổ sung không chỉ là một ngày thi đấu. Nó là một lượt điều động trọng tài, một lượt thuê sân, một chuyến bay hoặc chuyến xe đường dài, một lần kiểm tra y tế, một buổi tập phục hồi bị rút ngắn.

Với cầu thủ trẻ, đây là phần hưởng lợi rõ ràng nhất của phương án. Từ 26 vòng lên 34 vòng là thêm 8 vòng, mỗi vòng 9 trận khi giải có 18 đội, tức khoảng 72 trận đấu cấp cao nhất được bổ sung mỗi mùa. Nếu mỗi CLB dành hai suất trong danh sách thi đấu cho cầu thủ dưới 21 tuổi, tổng số phút thi đấu thực tế tăng thêm cho nhóm này có thể lên tới hàng nghìn phút mỗi mùa.

Nhưng đây cũng là phần rủi ro nhất. Mở rộng từ 14 lên 18 đội đòi hỏi bốn đơn vị mới đủ chuẩn về sân, về tài chính, về bộ máy huấn luyện, về tuyến trẻ. Bóng đá Việt Nam không thiếu đội muốn lên hạng. Bóng đá Việt Nam thiếu đội đủ khả năng trụ lại mà không phải cắt giảm chính phần đào tạo trẻ của mình.

Tôi đã xem những mùa giải mà số đội thay đổi giữa các năm, lịch thi đấu phải nén lại, và các đội bóng trẻ bị đẩy ra sân với đội hình chắp vá vì quỹ thời gian không đủ. Những mùa ấy không tạo ra cầu thủ. Chúng chỉ tạo ra lịch sử đối đầu.

Về bóng đá nữ, chương trình hành động đặt mục tiêu hệ thống 8-10 đội duy trì hoạt động ổn định, khuyến khích các CLB V-League thành lập đội nữ, liên kết hoặc đứng ra bảo trợ. Đây là hướng đi đúng về mặt cấu trúc, vì bóng đá nữ Việt Nam lâu nay vẫn dựa vào một nhóm nhỏ đơn vị trụ cột và ngân sách địa phương.

Điểm đáng ghi trong phần này là việc kết nối học viện, trường học, CLB và địa phương để tạo lộ trình liên tục, kết hợp thi đấu với học văn hóa và chăm sóc sức khỏe. Với một hệ thống mà phần lớn cầu thủ nữ rời sân trước tuổi 25, lộ trình học văn hóa không phải phần phụ. Nó là điều kiện để tuyển chọn được nhiều hơn.

Về trọng tài, mục tiêu đầu tư chuyên sâu cho khoảng 10-20 trọng tài và trợ lý trọng tài có triển vọng, nhằm tăng cơ hội được phân công điều hành các trận đấu quan trọng ở châu Á. Về cán bộ, dự kiến đào tạo thêm ít nhất 20 người về ngoại ngữ, quản trị, nghiệp vụ từ năm 2027, phấn đấu đến năm 2030 có thêm ít nhất 5-10 nhân sự Việt Nam được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ thường xuyên tại AFF, AFC, FIFA.

Nhóm chỉ tiêu này nhỏ về số lượng nhưng có ý nghĩa cấu trúc lớn. Một quốc gia có người ngồi trong các ban chuyên môn của AFC sẽ có tiếng nói ở những cuộc họp quyết định lịch thi đấu, thể thức vòng loại, phân bổ suất dự giải. Những quyết định ấy ảnh hưởng tới cơ hội của đội tuyển nhiều hơn một trận giao hữu.

Phần kiểm soát tài chính được nêu khá rõ: toàn bộ nguồn lực huy động phải dùng đúng mục đích, công khai, minh bạch, có kiểm toán và chịu sự giám sát của các thành viên VFF. Đây là cam kết dễ tuyên bố và khó thực hiện, vì nó đòi hỏi một cơ chế giám sát độc lập với bộ máy thường trực.

Ba tỷ đồng đặt cạnh ngân sách một CLB

Gói 3 tỷ đồng mỗi năm cho một CLB V-League nghe lớn khi đứng riêng. Đặt cạnh ngân sách hoạt động thực tế của một CLB V-League, nó nhỏ hơn nhiều lần. Một CLB chuyên nghiệp ở Việt Nam chi cho lương cầu thủ, ban huấn luyện, sân tập, di chuyển, y tế thường ở mức vài chục tỷ đồng mỗi mùa, đội có tham vọng cao hơn thì nhiều hơn thế.

Vì vậy, 3 tỷ đồng nên được đọc như tín hiệu hơn là trụ cột. Tín hiệu ấy có giá trị riêng: nó xác nhận liên đoàn coi CLB là đối tác trong chuỗi giá trị, chứ không chỉ là đơn vị trực thuộc về mặt hành chính. Nhưng nếu cộng đồng hiểu nhầm thành nguồn nuôi sống, thì hệ quả sẽ ngược lại: các CLB giảm áp lực phải tự tăng doanh thu, và quá trình chuyên nghiệp hóa hạch toán bị chậm lại.

Một điểm mù khác nằm ở điều kiện nhận hỗ trợ. Chương trình hành động nêu mức tiền nhưng chưa nêu tiêu chí kèm theo. Nếu không gắn hỗ trợ với các chỉ tiêu cụ thể - số cầu thủ dưới 21 tuổi được đăng ký, số trận đấu của đội trẻ, tỷ lệ cầu thủ do chính CLB đào tạo có mặt trong đội hình một - thì dòng tiền sẽ không tạo ra thay đổi về cấu trúc.

Tuổi 53 dạy tôi: nhanh là thắng, nhưng chậm là thấy. Ở đây, chậm thấy nghĩa là đọc kỹ điều kiện đi kèm trước khi đọc mức tiền.

Rủi ro của một mục tiêu gắn với chu kỳ

Mục tiêu 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm có một đặc điểm cần lưu ý: nó gắn với chu kỳ tài trợ. Các hợp đồng tài trợ bóng đá thường có kỳ hạn 1-3 năm và được ký lại theo mùa giải. Một nhiệm kỳ bốn năm sẽ đi qua ít nhất hai chu kỳ như vậy, và không chu kỳ nào giống chu kỳ nào.

Khi kinh tế thuận, mục tiêu 1.000 tỷ đồng nghe khả thi. Khi một đối tác lớn rút, mục tiêu ấy tụt xuống rất nhanh và bản cam kết bốn năm trước trở thành một khoản nợ uy tín. Đây là lý do các liên đoàn có kinh nghiệm thường đặt mục tiêu theo sàn chứ không theo trần, và công bố kèm kịch bản dự phòng.

Một rủi ro khác nằm ở chính cấu trúc cam kết không dùng ngân sách nhà nước. Nếu ngân sách nhà nước cho bóng đá thực sự bị điều chỉnh giảm để ưu tiên các môn có khả năng huy chương ASIAD - Olympic, thì liên đoàn sẽ mất một phần đệm an toàn đúng vào lúc cần nhất. Chương trình hành động chưa nêu cơ chế xử lý cho tình huống ấy.

Còn một điểm cần đặt lại: quy mô giải và quy mô nguồn thu là hai biến số phụ thuộc nhau, nhưng không phụ thuộc theo chiều mà nhiều người tưởng. Mở rộng giải làm tăng số trận, tăng chi phí, tăng nhu cầu hạ tầng. Nó chỉ làm tăng doanh thu nếu giá trị bản quyền và giá trị thương mại tăng theo. Nếu không, mở rộng giải là tăng chi phí trước, tăng thu sau, và khoảng trống ở giữa do CLB gánh.

Phán đoán của người đào dữ liệu

Tôi đào dữ liệu, nhưng tôi khai quật con người. Đặt bên cạnh những con số trong chương trình hành động này, câu ấy nhắc tôi nhớ điều gì là thứ cần khai quật.

Mục tiêu 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm, xét theo khả năng hiện thực hóa, phụ thuộc vào ba biến số. Thứ nhất là tốc độ chuyển đổi từ tài trợ áo đấu - giải đấu sang doanh thu có thể lặp lại như bản quyền và nội dung số. Thứ hai là mức độ minh bạch của bản phân bổ, đủ rõ để công chúng biết bao nhiêu phần trăm chảy vào đào tạo trẻ. Thứ ba là việc giữ được cấu trúc hỗ trợ khi chu kỳ tài trợ đi xuống.

Nếu cả ba biến số thuận, bóng đá Việt Nam có thể có lần đầu tiên một hệ thống giải tự nuôi được chính mình, và các lò đào tạo có nguồn ngân sách ổn định để không phải bán cầu thủ trẻ quá sớm. Nếu một trong ba biến số nghịch, thì bản cam kết bốn năm sẽ lặp lại vòng quen thuộc: mục tiêu lớn, phân bổ mờ, đối chiếu muộn.

Trong hai mùa giải gần nhất mà tôi theo dõi ở các sân có nhiều cầu thủ trẻ nhất, điều tôi thấy không phải là thiếu tiền. Điều tôi thấy là thiếu tính liên tục. Một cầu thủ 19 tuổi có thể đá 14 trận trong ba tháng rồi biến mất khỏi đội hình một mùa rưỡi, không vì chấn thương mà vì CLB đổi huấn luyện viên, đổi chủ trương, đổi cách chi tiền.

Hành trình của kẻ lữ hành không phải để tìm ngọc, mà để hiểu vì sao mình cần tìm ngọc. Bóng đá Việt Nam đang ở đúng chỗ ấy: câu hỏi không phải là có 600 hay 1.000 tỷ đồng, mà là vì sao bốn năm nữa, chúng ta vẫn phải hỏi lại câu đó.